[编者按] Zara，被誉为服装行业的Dell。本文作者从产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售和反馈等其涉及到的供应链主要环节进行深入解剖，发现Zara以品牌为核心的协同供应链运作模式。
为什么《商业评论》把Zara誉为“服装行业的Dell”?为什么哈佛商学院会认为Zara是欧洲最值得研究的品牌? 为什么沃顿商学院等全球知名的商学院将Zara视为研究未来制造业的典范？
请看有关Zara的几组基本数据：从设计理念到上架Zara平均只需10-15天，而大多数服装企业需要6-9个月甚至更长时间；库存周转Zara每年达到12次左右，其它运作一流的服装企业也只能达到3-4次，而国内大多数服装企业是0.8-1.2次；Zara 每年推出12000多种产品给顾客，运作一流的服装企业平均只能推出3000到4000款，而国内多数服装企业能推出上千款的寥寥无几；2004年 Zara销售服装2.36亿件，这对即使追求数量的中国众多服装企业来说，也是可望而不可及的天文数字；Zara年2005年销售额达44.41亿欧元，息税前利润7.12亿欧元(约72.89亿人民币)，中国服装企业前10强加起来的销售额、利润都还远不如它……从中我们窥豹一斑，但它为什么能运作如此成功？这需要我们去深入研究、分析和总结。
打破全球服装运行惯例
纺织服装行业一般会涉及纺纱、织布、印染、后整理、裁剪、缝制、包装、配送、销售等环节，这还不包括最初的棉、麻、丝、毛或化工原料等环节，整个供应链是非常复杂。其中每个过程有其独特的制造或运输要求，在整个链条中，从上到下，采购、生产和库存管理既有许多共性，更有各自显着的个性化的要求。
全球纺织服装供应链是典型的买方驱动的全球链，其利润主要来自“高附价值的研发、设计、销售、营销以及让零售商、品牌营销商、品牌生产商作为战略纽带连接全球工厂的金融服务等的独特组合”。
与最终消费者接触最紧密的是服装，而不同类型的产品市场定位的特性决定了销售、生产及计划的管理有很大的不同，需要采用不同的管理策略：流行服装一般会按订单生产，利润比较丰厚；季节型服装一般按照预测生产；而非季节型服装则会结合预测与一定的库存策略生产。
如果一家企业同时包含这3类产品，则对其生产的组织以及原料的计划会提出很高的要求，否则极容易造成库存的积压，缺货或者不能按期交货的情况发生。
但是， Zara却完全打破了传统服装品牌惯例的运作模式，走的一条完全不同的破坏式创新之路，最根本的在于其高效的以品牌运作为核心的协同供应链运作体系。
Zara是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，截至2006年6月在全球64个国家和地区开设了2899多家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，Zara是其中最有名的品牌。Zara创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店。
Zara的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售和反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程在不断滚动循环和优化。
