SCOR是由美国供应链理事会研究开发的标准供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业。SCOR包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略
整个国际产业链显现出一条清晰的“微笑曲线”，这意味深长的笑容背后却深藏着中国企业的某种隐痛。
“微笑曲线”指的是在研发—制造—营销的国际产业链中形成的U型曲线，研发和营销两端创造的附加值远高于制造环节。曲线的两个“嘴角”代表那些天之骄子的企业们：左端是以知识产权为主导的研发创新企业，右端是以品牌和服务为主导的卓越运营企业，而中间深陷的弧底部分则汇聚了大量制造企业——大多数中国制造企业即立命于此，仅仅依靠劳动力、价格、资源等非竞争性的比较优势，从事国际品牌的OEM或低端产品的生产。
“身为制造业大国，中国应该进一步依仗制造优势，通过高效的供应链管理，提高企业价值，改造和提升微笑曲线的中游，让整条曲线上扬。”复旦大学管理学院的石代伦教授这样对《第一财经日报》表示。
石代伦目前正参与国际上著名的供应链运营参考模型(SCOR)在国内类似海尔这样的大型企业的推广工作。这是一场中国制造业的供应链创新试验。他的背后是项目发起者美国供应链理事会(Supply-C hain C ouncil，SC C)。而同伴还包括一批跨国公司的供应链总监。
此前联想、华为等企业也已试水这一模式。
海尔和SCOR
“如果你在供应链运作方面没有竞争优势，那就索性别去竞争。”杰克·韦尔奇曾这么讲。
随着全球化程度的加强，大型跨国企业纷纷在中国“跑马圈地”，通过强化供应链管理，培植起坚实的供应商网络，为日后的长久增长夯实基础。这些举动也在悄然改变着整个业态，许多国内厂商的腾挪空间会进一步遭到挤压。
业内领先的企业已将有效的供应链管理提升到战略层面，日益注重内涵式增长的拉动。
8月中旬，海尔集团邀请美国供应链理事会对公司的中高层人员进行了有关SCOR的培训。海尔是继联想、华为等企业之后，最新加入SCC的中国成员。
“SCOR并非单纯的流程或系统，更大程度上是一种战略理念和认识。”SCC的中国区执行总裁周紫竹觉得，真正意义上的现代供应链管理是从“源头的源头”到“终端的终端”，形成了一个无限延伸的网络。发展关键在于要超出企业和部门的边界，关注供应链上下游伙伴的价值——典型的一点是，一味压榨供应商而谋取利益的短期行为势必行而不远，必须注重关联企业的战略联系和高效运营。
戴尔的供应链被业界视为化境，核心在于企业视野超越了本身的藩篱，通过“交易引擎”把供应商同自己连为一体，达到了双方共赢的良性循环。
由于近年家电业市场竞争惨烈，且原材料成本不断上升，海尔为获取更理想的收益，正在着力整合自身的供应链，并希望变革能得到供应链其他成员的响应和支持。
做法之一是整合一些有实力的供应商参与产品的前端设计开发，变频冰箱、双动力洗衣机电机等产品都是这种供应链资源协同机制的典型验证。记者了解到，目前这类供应商的比重正在迅速增长。
供应商提前参与产品设计，有助于缩短产品的研发周期，提前进行更精准的生产预测，不仅提高响应速度，也能控制供应商库存。
海尔流程中心的负责人告诉记者，SCOR的流程标准具有相当的借鉴意义，事实上集团目前的很多做法都在一定程度上暗合了SCOR的理念。比如去年10月份开始实施“人单合一”理念下的“T模式”，对“设计-制造-营销”全流程明确了13个“流程节点”，每个节点下面还有数目不等的“子流程、孙流程节点”，由不同的SBU(策略事业单位)在每个节点按“4T 模式”(Time、Target、Today、Team)加以落实，保障市场目标的实现，这和SCOR的流程层次不谋而合。
SCOR中的术语列表则对供应链业务流程中的所有节点都进行了标准化的描述，确保企业内部各部门之间、企业和不同供应商之间有一套标准化的“通用语言”。
目前，海尔正在对供应链管理系统进行更深入的优化，通过“看单管理”，让整个供应链的资源都围绕自己的“单”，进一步共享信息，提高供应链的响应速度。
如果将SCOR的理念贯彻到供应链管理的每个有机组成部分，真正建立起一个各方共享的平台，可以增进整体的合作效率。
周紫竹介绍，SCOR的汉化过程结束之后，会更进一步进行推广，并吸收国内企业的实施反馈，不断充实供应链管理最佳实践的内容。
